AFO #98 - 中远中海大整合 2015.08.31

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中远中海大整合 

2015.08.31

中远中海大整合

2015-08-25

 

央企改革热潮涌动,中远集团和中海集团正在谋划整合。两大航运央企的整合引发市场诸多猜想:整合路径是什么?整合时间或多久?整合效果能否达到预期?整合在法律方面存在障碍吗?整合面临最大的困难是什么……

尽管诸多市场人士对于在8月份启动中远与中海两家集团的整合感觉有些突然,但并不意外,政策推动、市场需求以及高层互动等有利因素促成了整合。

对于整合路径,基于两家集团的业务复杂程度,较为可行的办法是设立凌驾于两家集团的控股平台,然后根据具体业务进行合并同类项。而对于两家集团旗下8家控股上市企业而言,整合之后最为关键的是要避免同业竞争。

整合的困难显而易见,无论是企业架构、运行机制、机构调整,还是人员安置,无一不是难啃的骨头。两家集团整合能否为中国航运发展带来新思路、新机制以及新动力,我们将拭目以待。

中远中海整合之路径

设立凌驾于中远和中海两家集团的更高一级控股平台,似乎成为整合路径的第一选择。

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10日,中远和中海两家集团在A股、H股以及新加坡的控股上市企业中远航运、中国远洋、中远太平洋、中远国际控股、中海科技、中海集运、中海发展和中远投资开始停牌,并均在公告中称控股股东中远集团(中海集团)正在筹划重大事项。

至此,中远与中海两家集团的整合正式拉开序幕

不妨仔细观察上述8家上市企业的主营业务:中远航运主营特种船运输业务;中国远洋主营集装箱运输、散货运输、码头业务以及集装箱租赁业务;中远太平洋主营码头业务;中远国际控股主要提供航运服务、船舶燃料及相关产品贸易及供应;中海科技主要提供智能交通系统集成项目解决方案;

中海集运主营集装箱运输业务; 中海发展主营散货运输和油品运输业务;中远投资主营修造船业务。
由此可推断,此番两家集团整合基本是集团层面的重组,其因为涉及到两家集团旗下集运、散货、油轮、码头、物流、贸易和投资诸多板块及上市主体。

设立更高一级控股平台呼声高

上海海事大学教授寿建敏接受《航运交易公报》记者采访时表示,有三大因素促成此次两家集团的整合。首先是政策推动。今年是国资国企改革全面推进的一年,央企整合是其中重要一环,其内在动力强劲,能够增强市场竞争力,实现国家资产保值增值。其次是市场需求。航运市场不景气,

独立个体各自经营都有困难,加快兼 并重组,促进规模化、专业化经营,提升抗风险能力和

国际竞争力已是势在必行。第三是企业微观环境。两家集团内部人员结构处在变革中,此前两家集团高层人员 已有所交叉,为整合创造了有利条件。

但寿建敏也表示,整合是一项非常复杂的工程,仅仅是双方运营上的磨合就非常麻烦,比如在集装箱运输方面,双方旗下的集运企业分别加入不同的联盟,这些联盟是竞争关系,整合后如何协调需要认真考虑。又比如,两家集团目前在国外都有投资的码头资产,这些码头与双方航线之间的设置也需要重新

梳理。

显然,整合也可能会带来不利影响。寿建敏认为:在国内,双方整合会挤压中小企业的生存空间,要考虑如何规避法律障碍;而在国际投资和合作中,原来两家集团可分别投资,在外进行角力,但是今后只有一家集团,或许会损失一些调整的空间和回旋的余地。

一位不愿透露姓名的港航专家向《航运交易公报》记者表示:两家集团业务板块的整合相对比较容易切入,集团层面的整合,涉及到组织架构、资产结构、产业结构和人员队伍等,特别是中高层队伍,难度很大。此前中外运集团与长航集团的整合就是因为对具体涉及到的困难把握不足,集团层面扯皮,

导致整合进程严重停滞。

上述专家认为,对此次整合显然要看高一层。从国资委对国企整合的推进角度看,大型国企改革如果仅限于业务板块的整合,没有整体的推进,包括解决出资人与经营者的关系问题,以及今后国企用人和体制方面的改革,那么离国企改革的目标是有一定距离的。所以,对于两家集团的整合,

从国资委角度出发,设立一家投资 企业,借鉴新加坡淡马锡模式可能性更大点。

安信证券交通运输行业分析师姜明同样认为,两家集团的整合应该首先设立凌驾于两家集团之上的更大的控股平台,搭建好各个职能部门和板块,逐步收编资产、财务和人事主导权;然后根据具体业务敲定旗下资产重组的先后顺序,合并同类项的可能性非常大;最后结合上市平台情况,整合和剥离

相关资产。姜明表示:两家集团的整合涉及到多类资产、资本市场多个标的,涉及到双方超过10万名员工,所以不会一蹴而就。上述三步走的概率较大。一位业内人士向《航运交易公报》记者坦言:目前来看,双方整合初步设立一个凌驾于两家集团之上的控股平台,这是较为可行的。

因为两家集团经过市场多年耕 耘,已经有了一定的品牌影响力和接受度。整合一定会有过渡阶段,

这一阶段各自品牌肯定会保留,日常经营活动也会持续,此外也还需要考虑资本市场的反应。

航运资产整合为核心

对于两家集团的整合,作为以航运为主营业务的央企,航运资产的整合自然是核心,特别是两家集团重合度较高的运输业务板块。多位受访人士告诉《航运交易公报》记者,从航运业务细分板块来看,集装箱运输业务将是航运资产整合的核心,也是难度最大的,其次是干散货和油轮运输业务。

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集运业务是重中之重

根据Alphaliner统计,截至71日,中远集运拥有集装箱运力86.22TEU,市场份额约为4.4%,排名全球第6位;中海集运拥有集装箱运力70.29TEU,市场份额约为3.6%,排名全球第7位。双方集运业务合并后,运力将达到156.5TEU,市场份额约为8%,排名全球第4位(见表1)。8%的市场份额约为状元马士基航运的一半,榜眼地中海航运的六成,距离探花达飞轮船约有0.9%的差距。

集装箱运输属于班轮业务,客户群体比较分散,所以是此次整合的重中之重。业内人士表示,集装箱运输业务的复杂度体现在销售网络的重组、航线的布局和码头停靠、箱管系统的对接、旗下支线船公司的管理、拖车费率的资源协调和码头费率的谈判等等。


集装箱运输业务的规模效益非常重要,当下市场低迷,只有通过扩大规模效益、降低单位成本才能获得盈利。姜明表示:一旦整合落地,新集团在欧美干线的市场份额超过8%、内贸市场份额超过40%,还有长江支线话语权和海铁联运的推进都有可能大大提升和加快。截至71日,在亚欧航线上,

中远集运投入周运力为24336TEU,排名全球第5位;中海集运投入周运力为20852TEU,排名全球第6位(见图1)。整合后,双方投入周运力可达45188TEU,仅次于马士基航运和地中海航运,位居全球第3位。

 

在美国航线上,中远集运投入的周运力为33068TEU,排名全球第4位;中海集运投入的周运力为15750TEU,排名全球第16位(见图2)。整合后,双方投入周运力可达48818TEU,将超过马士基航运,跃居全球第1位。但显然,两家集团整合不是简单的数据相加。在欧美干线,目前形成的四大联盟竞争格局将会因中国的这一整合而改变。在 亚欧航线,中远集运所在的CKYHE占据24%的市场份额,中海集运

所在的O3占据20%的市场份额;在美国航线,CKYHE占据35%的市场份额,O3 占据13%的市场份额。

两家集团整合后,将分别在欧洲航线和北美航线占据11%的市场份额(图3、图4)。除了排他性的2M外,其他班轮公司都有重新组合 的可能性。

 

 

 

著名海事法律专家胡正良在接受《航运交易公报》记者采访时表示:一家船公司可以参加联盟,也可以不参加联盟。若加 入联盟,联盟协议里应该有明确规定,即某船公司投入多少运力,在什么航线

进行具体什么样的合作。这是一个合同行为,既然是合同行为,是由各方共同约定的,是以协议为主。

所以不必过于担心加入或者退出联盟的事情。在国际航运市场,两家集团的整合在增加运力规模、

提升竞争力的同时,需要面临联盟的分拆或者重新组合等各种挑战;而在中国市场,特别是沿海集装箱运输市场,双方整合后的运力将占市场份额五成以上,也将面临运力过度集中、涉嫌垄断等嫌疑。
通过上述分析,可以理解市场人士所认知的:集装箱运输的整合方案是重中之重,一定程度上可以理解为衡量本轮整合是否成功的核心指标。

在上市企业层面,目前中远集团的集装箱运输业务是在中国远洋,中海集团的集装箱运输业务是在中海集运。姜明表示:虽然中国远洋的集装箱运力略超中海集运,但从两家企业近10年集装箱板块的综合表现及上海作为最重要的集装箱口岸角度考虑,我们倾向于认为中海集运是集装箱业务重组的资本平台。此外,从难易程度出发也是理由之一,中海集运目前主营业务是集装箱业务,而中国远洋是非单一

集装箱业务的上市平台。

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其他运输板块并不轻松

除了集装箱运输业务,两家集团主要的运输板块还有干散货、油轮和特种船运输业务。54日,两家集团的干散货运输业务已经开始深度合作,双方同意在新加坡共同投资成立一家合资企业——中国矿运有限公司,专营淡水河谷铁矿石海上运输及相关干散货运输业务。

干散货和油轮运输板块

干散货和油轮运输同属不定期租船,船舶购买时点、船管水平和长期客户是核心竞争力。干散货运输方面,由于中国基建主导的经济周期已进入下行阶段,过去一轮上行周期累计的存量过剩运力决定了行业

很难趋势反转,波罗的海干散货综合运价指数今年年内的最高点为1222点,尚不及历史最高点的零头。从国务院发布的 《关于促进海运业健康发展的若干意见》来看,干散货运输未来发展的定位是

有序增长船货联动。油轮运输方面,从去年下半年开始的油价持续下跌使得 石油主要需求国的油储备大大增加,由此带来运输需求爆发,但这种由短期需求带来的市场景气很难持久。从中长期角度看,保障国油国运走向全球是发 展趋势。

根据克拉克森的统计(见表2),截至810日,中国远洋拥有干散货运力19446742DWT,仅次于日本邮船,排名全球第2位;中海发展拥有干散货运力11545770DWT,排名全球第5位。双方整合后的运力将超过3000DWT,成为全球第1位。

 

根据克拉克森的统计(见表3),截至810日,中海发展拥有油轮运力7506002DWT,排名全球第13位;

大连远洋拥有油轮运力6386011 DWT,排名全球第15位。双方整合后的运力将达到13892013 DWT

仅次于商船三井成为全球第2位。

 

 

在上市企业层面,目前中远集团的干散货运输业务在中国远洋,油轮运输业务在尚未上市的大连远洋;中海集团的干散货和油轮运输业务在中海发展,姜明认为干散货和油轮运输业务的整合尚有一定复杂性和不确定性。

特种船运输板块

在特种船运输板块,中海集团目前涉足不多,而中远集团旗下的中远航运已颇具规模。  中远航运的战略目标是打造全球综合竞争力最强的特种船企业,成为大 型工程项目设备运输的领导者

目前拥有规模和综合实力居世界前列的特种运输船队,经营管理多用途及重吊船、半潜船、汽车船、木材船和沥青船等各类型船舶100多艘、200多万DWT,形成了以中国本土为依托,以中国香港、韩国、东南亚、美国、欧洲、澳洲、非洲和西亚等为辐射点的全球业务经营服务网络,在 远东至地中海、

远东至欧洲、远东至波斯湾、远东至美洲、远东至非洲等航线上,形成了稳定可靠的班轮运输优势。
在上市企业层面,姜明认为:中远航运以特种船为主的资产具备一定特殊性,原则上不适合与其它类航运资产进行整合,目前中海体系内有少量汽车船资源,可能并入该企业,若是这种状况,对企业主营业务影响有限。

非航运资产整合也需筹谋

除运输板块外,目前中远集团非航运资产还有两个境外上市平台——中远投资和中远国际控股,

其他业务还包括中远物流(物流类)、中远财务(投资类)、中远造 船(船舶类)、中国船舶燃料

(燃油类)、中远对外劳务(船员类)、青岛远洋船员职业学院(教育类)等;中海集团非航运资产有中海科技的上市平台,其他业务 还包括中海客轮(客运类)、中海国际船舶管理(船管类)、

中海工业(造箱类)、中海投资(投资类)等。

非航运资产的整合极有可能放入同类上市体系中,或者合并同类项。

面对如此多的上市企业,胡正良认为:两家集团无论如何整合,都必须解决上市企业同业竞争的问题。一家集团旗下有两家或者多家上市企业从事同一业务,涉及 到内部竞争,亦即同业竞争,

控股股东无法偏向于一家而损害另一家利益。一般来说,两家集团整合后,对现有的上市企业会有一个调整改造的过程,考虑的主要因 素就是尽可能避免同业竞争。

除上市企业外,两家集团旗下还有众多股权不一的合资企业。胡正良表示,两家集团整合后,在避免同业竞争的大前提下,合资企业里的股份可以进行转让。股份转让有多种方式,具体视企业章程而定。

一般有合资伙伴没有限制,愿意转让给谁都可以;合资伙伴对转让股份有优先购买权;合资伙伴本身看好双方合作前景,继 续持有股份,在新集团内部进行转让。

中远中海整合大猜想

除了整合路径外,市场对于中远中海整合还有太多猜想,各方立场不同、观点不一

与曾经的南北车整合不同,中远集团和中海集团两大航运央企的资产架构复杂,涉及领域众多,除了运输领域,还***头、物流、造船、贸易和投资业务等领域, 也涉及到海外上市企业。除整合路径外,市场对整合还有太多猜想:整合效果能否达到预期?整合时间需要多久?整合在法律方面存在障碍吗?整合面临最大的困难 是什么?整合将以谁为主导……

乐观派vs悲观派

这是一个对于整合效果预期的调查。

不妨先来看看国际同行的看法。在810日东方海外的中期业绩说明会上,东方海外署理财务总裁董立新表示,市场上一两家企业的合并不会对航运市场产生重大影响,现时市场上有约1819家主要企业在竞争,相信并购能提高营运效率。

安信证券交通运输行业分析员姜明对整合表示非常乐观。理由有三:一是重组的机会成本低,实际业务的向下空间有限,向上想象无限,若两家集团维持现状,在周期的影响下大概率是维持经营,

持续低迷,但若进行整合,集运的规模优势、干散货和油轮的话语权都会增强,尤其是集运的想象空间非常巨大;二是两家 集团整合是自上而下,主导人相对明确,且是在与航运相关性极强的

一带一路、自贸区和长江经济带等国家战略实施以及海运业健康发展上升为国家战略的 大背景下产生;三是双方重组早有伏笔,包括此前两家集团各自整合散货和油轮等业务和集团组织架构的设立以及部分高层领导的任免等等。

更有市场人士向《航运交易公报》记者表示:看好整合吗?当然看好。放在中国经济新常态中,改革总是好事。因为两家集团到了必须改变的时候了,能改变现状 就是好事。通过整合能体现规模优势,

把一些优势航线抓起来,把冗余的结构与人员剔除掉,推进一些灵活的机制,我觉得就是成功。

当然也有悲观派。一位业内人士不无担忧地告诉《航运交易公报》记者:对于企业而言,就是要以盈利为目的。当前航运市场低迷,两家集团盈利欠佳,确实也是整合的好时机。企业整合的合理目的或诉求,就是要做大规模、提高效率、减少浪费、提高盈利。但是在为整合叫好的同时,别忘了整合也有很大的风险,马士基航运当年合并铁行渣华时,损失了铁行渣华几乎所有的市场份额。此外,此次整合是

自上而下,对于国际航运市场而言,就会认定新集团是政府主导的企业 或许未来在国际航运市场开拓方面会遭遇阻力。当然,整合本身就是双刃剑,市场最终接受的还是企业的竞争力,是否具备竞争力要由市场来决定。

垄断VS竞争

基于两家集团的业务结构,这里主要探讨的是其在运输领域的竞争状况。著名海事法律专家胡正良在接受《航运交易公报》记者采访时表示:两家集团整合是企业合并行为,按照《公司法》的合并条款来做就可以,法律上没有太大阻碍。

整合归根结底是为了提高市场竞争力,维护国家整体利益,也是中国航运强国战略的重要举措之一。 胡正良表示:从国际航运市场来看,两家集团的集装箱运力加起来目前位居全球第四,既然前三甲在市场上没有违反竞争法规,两家集团整合自然没有问题;散运和油运是公开的市场,运力份额要达到

30%以上是极为困难 的,目前两家集团运力合计尚没有如此的集中度。

但在中国航运市场,特别是沿海运输市场,两家集团的市场份额已经超越红线。对此有业内人士表示:目前而言,的确是要通过整合提升航运央企的竞争力和市场活力,但不可否认,两家集团的整合对中国中小航运企业而言,打压冲击是非常大的。整合意味着中国航运市场运力将高度集中,导致市场竞争度大大减少。在市场经济背景下,过分集中从效率上来说不一定是好事,市场需要其他政策进行调整和调节。
胡正良对此表示:在中国航运市场,企业整合、合并本身会受到《反不正当竞争法》和《反垄断法》的限制。从这个角度来说,既然是国家推动的整合,那么是否违反相关法律规定的问题应该已提前进行了考虑。当然,需要强调的是所有企业整合都应在符合法律规定的前提下进行。

两家集团的内部人士却对整合将会带来垄断的观点叫屈:中国航运市场已经惨不忍睹,往年的7月、8月和9月份是沿海运输的传统旺季,但今年市场却很。其实,我们两家集团早已不是竞争对手了,是合作伙伴,我们互换舱位、合作航线。现在合并不是垄断,是保命。当前的市场行情下谁的船多,谁就亏得 多、死得快。

短期VS长期

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10日,两家集团在A股、H股以及新加坡证券交易所上市的8家控股上市企业均发布公告称,控股股东中远集团(中海集团)正在筹划重大事项,股票开始停 牌,而两周后,上述上市企业宣布继续停牌。

对于普通投资者而言,最为关心的是,上述上市企业何时复牌,显然,这取决于两家集团的整合方案何时出炉,整合时 间持续多久。对此,各方人士也是各有观点。

有知情人士毫不讳言:“3月份,国资委到两家集团进行前期调研,目的非常明确,但似乎并未引起两家集团的重视,都没有组织专门人员对整合进行过研究探讨,相对比较被动。在此之前,中远集团一直都在内部宣贯2020发展战略,并未围绕整合进行研究。所以,恐怕目前整合的具体方案和路径还未很好设计,尽管双方 已经成立整合工作小组,但看来需要时间。

姜明对此有不同的看法。他认为:具体的整合方案应该会很快宣布。首先,是国家层面在推动整合一事;其次,方案的出炉不易拖得很久,一方面为了安抚人心,另一方面也因涉及到8家之多的上市企业。姜明甚至乐观估计方案会在3个月内出炉

上海海事大学教授寿建敏向《航运交易公报》记者表达了自己的看法,尽管市场对整合早有预期,但不见得整合已经谋划好。整合带来的利益以及整合过程付出的 代价都还很难说,1+1是否会大于2

答案从长期来看也许是肯定的,但从中短期来看未必。对于班轮公司而言航线设计配置一般提前6个月,因此所谓短期最少 6个月;而所谓中期,整合后各方面的磨合周期至少要23年。

中远系VS中海系

此前相关媒体曾经抛出一个所谓的双方整合5人领导小组,其中提及中海集团董事长许立荣或将主导整个整合过程,这引发媒体以及市场人士的高度关注。

从双方的公开数据看,中远集团目前在全球拥有千余家企业和分支机构,员工总数13.5万人,其中境外员工4600余人,资产总额超过3300亿元,海外资 产和收入超过总量的半数以上;中海集团在全球

设立有400多个营销网点,员工总数超过4.7万人,现有总资产2000亿元,年收入超过800亿元。规模看 似确有悬殊。

知情人士表示:从人事方面考虑,中海集团目前的高层人员状况在背景、年龄、实力、对两家集团的熟悉程度等方面整体要强于中远集团。对于未来新集团的领导 班子,肯定要考虑谁更熟悉市场、

谁更有经验来操盘、谁来主导更实际和更有利,考虑到这些,倾向于中海集团的高层也不意外。但该人士强调:说中海集团将 主导整合是不准确的,许立荣是中立的,他目前担任中海集团董事长,

但此前他在中远集团工作更久,他熟悉两家集团的情况,对于整合而言,应该是谁的机制好就 采用谁的架构。

由谁主导这个问题又会延伸至另一个市场感兴趣的问题:整合后新集团的总部是位于北京还是上海?众所周知,目前中远集团总部位于北京,中海集团总部位于上海。有业内人士向《航运交易公报》表示:

新集团的总部很有可能放在上海。一方面,北京正在进行去行政化;另一方面,上海正在建设国际航运中心,氛围好, 而且位于上海这样的沿海城市也更加贴近于航运市场。

然而,不管是中海系还是中远系,整合对于两家集团的底层员工而言,更多的是忐忑。有市场人士向《航运交易公报》分析认为:两家集团毋庸置疑都存在冗余的结构与人员,如果不精简岗位、裁撤人员,仅仅是业务整合,会产生1+1大于2的效果吗?不会的。所以底层员工对整合的反应不会很热烈,因为对他们而言,可 能的结果就是减员、分流,或收入减少。

整合或为航运发展带来新动力

业界希望航运央企间的第二次重大整合能为航运业带来真正的改革,能为航运业的未来带来新动力

尽管市场诸多人士对于在8月份启动中远与中海两家集团的整合感觉有些突然,但并不意外。政策推动、市场需求以及企业微观环境等因素促进了两家集团的整合。尽管市场对于整合效果预期浓烈,但整合的困难显而易见,无论是企业架构、运行机制、机构调整,还是人员安置,无一不是难啃的骨头。此番中远与中海两家集团的整合是否将为中国航运业未来发展带来新思路、新机制以及新动力,我们将拭目以待。专家认为,除了推动大型企业整合,对于管理者而言,中小型企业 的生存环境同样重要。

整合须真改革

一位不愿意透露姓名的航运资深专家在接受《航运交易公报》记者采访时表示其担忧:中国要真正成为航运强国,必须要有实质性改变。改变等同于整合、整合等同于改革这是很多人所认为的公式。但最终离真正的改革还很远,很多号称的改革最终都不了了之。

上述专家认为,两家集团此番整合一定要想清楚一些问题:为什么要整合?整合究竟要解决什么问题?整合可以给客户带来什么好处?通过整合要解决目前航运央企存在的哪些问题?国资委或者更高层面

关注的国企改革大多只涉及国有企业共性的弊端问题,但涉及某一行业或者某一家企业的微观问题,谁又能去真正思考呢? 所以我认为此次整合必须要看深一层。

后国际金融危机时期,经济发展进入新常态,航运业也陷入低谷之中。对于航运业的未来发展,有何新动力?新思路?新机制?新增长点?上述专家坦言:这几年航运市场形势不好,航运央企都在亏损,

但我们也看到还是有很多企业在赚钱。为何国有企业在市场上老是亏损?亏损背后的原因是什么?一定要有人来反思航运的根本弊病在什么地方,包括体制、机制、经营模式、经营战略和用人制度等等。

上述专家表示:整合是打着改革的旗号,深化改革着力要解决的是国有企业现有弊病。从高层来说,走老路是不行的,真正要解决出资人与经营权之间的关系,要 推进市场化,强调国企提高竞争力,

实现国有资产保值增值。国有资产保值增值一个关键的问题是要用什么样的模式来实现?整合当然不仅仅只是体现规模效益,更应该花大力气去思考以及解决航运央企长期存在的痼疾,这才是我们所期待的

此次两家中国最大航运集团之间整合所带来的正面效应。

抓大亦需扶小

在两家集团筹划整合的同时,市场人士指出,整合不仅仅只是为了增强一家企业的竞争力,应该考虑更多的是营造整体航运市场健康发展的环境。

上海国际航运信息中心评论员舒胜指出,中国航运市场同时存在市场集中度不够市场寡头垄断二元化倾向的问题。一方面,小型企业发育不够,生存环境 差,数量众多却不构成多元之

另一方面,在众多微小企业的簇拥下,超大型企业几枝独秀,垄断了市场、资金、政策等各方面资源。现在市场管理者想要 改变中国航运市场疲弱、航运企业孱弱的现状,显然从小型航运企业入手

比从大型航运企业入手更为紧迫。因为,几支花即便能并成一棵树,那也成不了林,而脱离 树林的独棵树在自然界存活下来的机会会更小——它少了竞争,却多了承受自然力直接打击的机会;

它多了独占的资源,却缺少了遇到冲击时迂回的路径。

舒胜坦言,从本质上来说,多元化是市场这个东西的自然状态,也是它保持健康的生态,否则市场的发育不完整,运行中弊病会更多。

去年,海运业健康发展上升为国家战略,上述专家认为海运业上升为国家战略后,出台了一些推进实施方案,这些方案是要解决新动力的问题。但是目前而言,一线市场主体无论大型企业还是中小型企业

似乎都未能感受到新动力。因而对于管理者而言,营造一个不仅适合大型企业,同样也适合中小型企业健康发展的良好市场 环境,才是最重要的任务。

来自航运交易公报

 

 

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